Endlich ist es geschafft. Das Unternehmen übernimmt einen Wettbewerber oder weitet sich durch Angliederung anderer Marktbegleiter aus. Die Sektkorken knallen. Stolz und zufrieden feiert das Management einen weiteren Erfolgsschritt in der Firmengeschichte. Umsatzsteigerungen und hohe Synergieeffekte sind zu erwarten. Neue Perspektive zeichnen sich am Horizont ab.

Nun beginnt aber erst die richtige Arbeit. Die Euphorie des Erfolges dringt nicht weit in die Kreise der Mitarbeiter vor. Der graue Alltag zeigt viele Tücken beim anschließenden Integrationsprozess auf. Sicher: Es gibt gut durchdachte Organigramme und Ablaufdiagramme. Strukturen und Prozesse sind in allen Facetten durchdacht. Und trotzdem läuft es nicht so wie geplant. Mitarbeiter sind verunsichert. Die Gerüchteküche brodelt. Auf den Fluren wird diskutiert, welche Abteilungen eingespart werden. Ängste werden mit nach Hause genommen und bereiten manchem Mitarbeiter schlaflose Nächte. Was ist schief gelaufen?

Laut einer Studie der Zeppelin Universität in Friedrichshafen liegt die Misserfolgsquote bei Unternehmensverschmelzungen bei ca. 60%. Es ist dabei egal, ob es sich um eine freundliche Übernahme, eine von beiden Seiten angestrebte Vereinigung oder um eine feindliche Attacke handelt.

Der Hauptfehler:

Die Mitarbeiter werden zu spät und unzureichend informiert.

Wenn zwei Organisationen zusammenkommen, wird es Gewinner und Verlierer geben. Wer wird der Verlierer sein? Diffuse Ängste lähmen die Arbeitsenergien der Mitarbeiter. Werde ich weniger verdienen? Wie sicher ist meine Position? Werde ich möglichen Anforderungen gerecht? Bleiben meine Netzwerke bestehen? Werden meine Entscheidungsbefugnisse beschränkt? Steht mir der Weg nach oben noch offen?

Je geringer die offiziellen Informationen sind, um so eher schenkt man Gerüchten glauben. Jeder versucht seine Position zu festigen. Schlimmstenfalls beginnt ein subtiler Mobbingprozess, der dem Unternehmen großen Schaden zufügen kann.

Viele Manager glauben es sei besser, die Mitarbeiter erst zu informieren, wenn die Übernahme fest steht. Sie wollen damit Unsicherheiten seitens der Belegschaft verhindern. Sie erreichen aber genau das Gegenteil. Wenn dann wie meist in den ersten Wochen üblich, die Juristen das Sagen haben, würden sie am liebsten gar nichts verkünden. Bei börsennotierten Unternehmen ist diese Gratwanderung noch größer. Nichts schürt Gerüchte und damit Ängste und Widerstände mehr, als die Zurückhaltung von Informationen in den ersten Wochen, wenn die ersten Gerüchte erblühen. Deswegen gilt der Grundsatz: So direkt, klar und schnell wie möglich informieren.

Die leitenden Angestellten der mittleren Führungsebene sind in diesen Zeiten besonders gefordert. Sie befinden sich in einer Janus-Position. Auf der einen Seite sollen sie motivierend gegenüber den Mitarbeiten auftreten und den Wandlungsprozess unterstützen. Andererseits haben sie als Betroffene gleiche Unsicherheiten und Ängste wie Ihre Mitarbeiter. Verstärkt wird es oft, weil von Ihnen Stillschweigen gefordert wird, die Mitarbeiter aber nach Informationen drängen.

Professionelles Verhalten kann diese Probleme reduzieren. Im Vorfeld einer Fusion sollte deshalb ein Kommunikationskonzept mit folgenden Themen entwickelt und realisiert werden:

  • Hintergründe für die Notwendigkeit der Fusion aufzeigen

  • Klarheit für die damit verbundenen Entscheidungen schaffen

  • Mitarbeiter von der Wichtigkeit der Entscheidung überzeugen

  • Fundament für die Identifikation mit dem neu entstehenden Unternehmen schaffen

  • Die einzelnen Schritte durchschaubar machen und somit Mitgestaltungsmöglichkeiten schaffen.

 

Welche kulturellen Unterschiede gibt es in den Unternehmen.

Bei der Fusion zweier Unternehmen prallen auch kulturelle Unterschiede aufeinander.

Welche Kultur wird weitergelebt?

Gerade ältere Mitarbeiter werden ihren kulturellen Status verteidigen. Soll alles was wir uns aufgebaut haben für die Katz sein? Wo bleibt der Stolz auf das, was wir bisher geschaffen haben? Auch wenn es eine Einigung unter gleichen war, wird der Stärkere die kulturellen Weichen stellen. Dies verstärkt die Voreingenommenheit der Übernommenen. Wiederstände wachsen, Informationen und Wissen werden zurückgehalten. Besonders das Verhalten des oberen Managements schlägt sich auf das Betriebsklima nieder. Kultureller Wandel lässt sich nicht verordnen. Mitarbeiter durchleben eine Trauerphase, die um so stärker ist, je mehr sie sich mit dem übernommenen Unternehmen identifiziert haben. Es gilt, sich von Gepflogenheiten und Ritualen zu verabschieden.

Wie auch im Privatleben brauchen die Betroffenen eine Zeit des Abschieds. Das daraus entstehende vorübergehend lethargische, manchmal sogar aggressive Verhalten, wird oft nicht als Ausdruck von Trauer interpretiert sondern als generelle Ablehnung. Doch Menschen können zumeist erst dann wieder eine neue Bindung eingehen, wenn die alte „verdaut“ ist. Dies gilt auch beim Durchleben von Integrationsprozessen. Wenn diese Phase mit berücksichtigt wird, und Raum für eine gemeinsame Neugestaltung der Unternehmenskultur geschaffen wird, bestehen bessere Chancen einer positiven gemeinsamen Neukultur.

Da Fusionen oft von den Strategen im Unternehmen geplant werden, stehen früh die neuen Stellenbesetzungspläne an. Die damit verbundenen Umstrukturierungen bieten gewaltigen Zündstoff. Positionen werden verteidigt, Grabenkämpfe geführt. Gegenseitige Fehler werden gesucht. Widerstand, Ängste, Verleugnungen etc. sind die ganz normale Begleitmusik jedes Veränderungsprozesses. Das kostet Energien, die schlimmstenfalls dem Kunden entzogen werden. Jedoch Zusammenschlüsse scheitern nicht an Widerständen, sondern am falschen Umgang mit ihnen. Häufige Fehler sind mangelnde Entschlossenheit (möglichst niemandem wehtun wollen) und mangelnde Einfühlung (unnötige Härten bzw. Grobheiten im Vorgehen). Deshalb sorgen gute Manager für schnellste Klarheit der neuen Struktur. Spätestens nach 2 Monaten sollte jeder Mitarbeiter seine neue Position im Unternehmen kennen und mit ihm ein Gespräch über seine Unternehmenszukunft geführt worden sein.

Umsichtige Manager sorgen dafür, dass Mitarbeiter das Fusionsvorhaben nicht zuerst durch die Medien erfahren. Mit einem Kick-off Workshop lassen sich die Mitarbeiter nachhaltig und umfassend einbinden. Dem Informationsbedürfnis der Mitarbeiter wird nachgegangen, offene Fragen geklärt. Neue Management- und Leistungsteams werden geschaffen. Eine Vertrauensbasis für die zukünftige Zusammenarbeit wird hergestellt. Alle können sich zum neuen gemeinsamen Unternehmen bekennen und sich dafür stark machen.